Atividades e processos da Estratégia de Serviço na ITIL

A fase de Estratégia de Serviço é composta das seguintes atividades e processos:

Atividades da Estratégia de Serviço:

• Definir mercado;
• Desenvolver ofertas;
• Desenvolver ativos estratégicos;
• Preparar para execução.

Processos:

• Gerenciamento do Portfolio de Serviço;
• Gerenciamento Financeiro;
• Gerenciamento da Demanda. 

Atividades da Estratégia de Serviço

Estas atividades colocam em prática a estratégia da organização.

Definir o mercado

• entender o cliente: identificar os requisitos do cliente, descobrindo quais necessidades existem;
• entender as oportunidades: requisitos dos clientes que não são suportados por serviços podem ser oportunidades para a criação de um serviço. O negócio dos clientes é muito dinâmico, e oportunidades surgem a cada instante;
• classificar e visualizar os serviços: definir as linhas de serviços ou modelos que serão oferecidos.

Desenvolver a oferta

• espaço do mercado: com base nas oportunidades identificadas, defini-se o mercado em que o provedor vai atuar;
• definição dos serviços baseados em resultados: momento de aplicar os conceitos de utilidade e garantia para gerar valor para o cliente;
• Portfolio, funil e catálogo de serviços: acordos e investimentos que serão feitos para desenvolver os serviços.

Desenvolver ativos estratégicos

Não basta ter recursos - é preciso ter competência para desenvolver ativos estratégicos, o que fará um provedor de serviços se diferenciar do outro.

A forma como uma organização gerencia seus serviços poderá ser um diferencial competitivo e isso tornará-a um ativo estratégico.

Preparar para a execução

• avaliação estratégica: fazer uma auditoria estratégica para saber quais são os benefícios que o provedor vai conseguir entregar em conjunto com seus serviços;
• fatores críticos de sucesso; são os fatores que determinam o sucesso ou falha de uma estratégia de serviço. Não adianta o serviço ser muito bom mas lento, por exemplo;
• análise competitiva: ter uma alta disponibilidade para o serviço e uma garantia de continuidade;
• priorização dos investimentos: através do uso de uma matriz SWOT, irá se decidir em que investimentos priorizar para que o provedor continue sendo competitivo.

Processos da estratégia de serviços

Gerenciamento do portfolio de serviços

O Portfolio de Serviços descreve os serviços de um provedor em termos de valor para o negócio. Ele define as necessidades do negócio e as soluções do provedor para estas necessidades. Este processo tem a habilidade de comparar os serviços do provedor com base na sua descrição e no seu valor com os serviços fornecidos por um outro provedor. Esta é uma forma de analisar a competitividade de serviços entre vários provedores, verificar pontos fracos e fortes.

Este processo fornece informações sobre todos os serviços através do ciclo de vida. Este é um processo que ajuda na Governança de TI, que diz o que a TI está fazendo. Saberemos o que está na fila para desenvolver (funil de serviço), o que está em operação (catálogo de serviço), o que deve ser aposentado ou já foi retirado do portfolio.

O  Gerenciamento de Portoflio apenas gerencia os serviços e seus status e  não entra em detalhes na documentação de funcionalidades do serviço dentro do Catálogo de Serviço.

Se pensarmos no Gerenciamento de Portfolio de Serviços como um conjunto dinâmico de processos, ele deve incluir as seguintes atividades:

• Definir – fazer um inventário de serviços e validar os dados do portfolio. Levantam­-se também os custos do portfolio existente. Cada serviço no portfolio deve ter um business case, que é um plano que demonstra como o serviço irá gerar valor para negócio. Aqui deve ser definido o que se pode ou não fazer;
• Analisar – fazer uma proposição de valor, priorizando e balanceando oferta e demanda. Aqui se identificam quais recursos são necessários para manter o serviço. Analisam­-se quais serviços servem apenas para operar o negócio, e quais irão fazer o negócio crescer ou transformá-­lo;
• Aprovar – aprovar o portfolio proposto, autorizar serviços e recursos para o futuro. Aqui se pode incluir também a decisão de eliminar um serviço.
• Contratar – comunicar decisões, alocar recursos, contratar serviços. Fornecer todo o planejamento para começar a fazer o Desenho do Serviço no caso de novos serviços. Depois desta atividade, renova­-se o catálogo de serviço, pois podem haver alterações. E aí se inicia novamente todo o ciclo de atividades deste processo. 

No gerenciamento do portfolio de serviços existe o papel de gerente de produto. Ele não é chamado de gerente de portfolio e sim de produto, pois ele atua como se realmente gerenciasse um produto, tal como na área de marketing. Suas responsabilidades são:

• Gerenciar serviços como se fosse um produto no do ciclo de vida;
• Trabalhar muito próximo com os Gerentes de Relacionamento de Negócio – focando o portfolio do cliente;
• Ser reconhecido com um especialista nas linhas de serviço;A
• Avaliar novas oportunidades de mercado, modelos de operação, tecnologias e necessidades emergentes dos clientes 

Gerenciamento financeiro

O gerenciamento financeiro de TI tem os seguintes objetivos:

• Melhorar a tomada de decisões: dados são necessários para priorizar as decisões de investimentos em TI. Precisamos saber quanto custa desenvolver e manter um novo serviço;
• Proporcionar mudanças mais rápidas: com informações em mãos, somos mais ágeis na tomada de decisão;
• Gerenciar o Portfolio de Serviços: precisamos saber se o serviço gera de fato valor ao negócio, e quais serviços que estão no funil que devem ser priorizados;
• Adequar e controlar finanças de TI: é necessário justificar o tempo todo onde a TI está gastando o seu dinheiro. Isto é criar transparência, e faz parte da Governança de TI. A TI nas organizações foi um buraco negro onde se colocava muito dinheiro e não se sabia o que de fato acontecia com ele;
• Obter controle operacional;
• Gerar valor.

Podemos encarar TI como um negócio. O Gerenciamento Financeiro de serviços de TI permite que a organização de TI articule claramente os custos de entregar o serviço de TI. O Gerenciamento Financeiro fornece ao negócio e à TI a quantificação em termos financeiros do valor dos serviços de TI, do valor dos ativos envolvidos na provisão destes serviços e da oportunidade de previsões operacionais. TI é um provedor de serviços e não um provedor de tecnologia!

Uma parte significativa do Gerenciamento Financeiro para serviços de TI está em integrar a TI ao negócio para ajudar a identificar, documentar e concordar sobre o valor do serviço recebido, e para estabelecer o Gerenciamento de Demanda do serviço.

O Gerenciamento Financeiro para serviços de TI precisa de dados de entrada de todos os outros processos a respeito dos custos que fazem parte da entrega do serviço. Ele também vai dar dados de entrada para outros processos, como por exemplo informações financeiras para a análise de custo­benefício no Gerenciamento de Problema e no Gerenciamento de Mudança.

Há três sub-­processos fundamentais neste processo:

•  Orçamento: prediz e controla os gastos de TI. Normalmente a organização de TI tem que estabelecer anualmente ou semestralmente quanto dinheiro ela vai precisar para que mantenha as operações do dia-­a-­dia;
• Contabilidade de TI: é responsável por identificar os custos atuais de entrega de serviços de TI, comparando estes custos com os custos que foram orçados, e gerenciando a variação do orçamento;
• Cobrança: é o pagamento da estrutura de serviços. A cobrança é uma atividade opcional e depende da política de cobrança da organização como um todo. Normalmente a cobrança ocorre em empresas cujo negócio final é fornecer serviços de TI, ou provedores comerciais de TI.

O Gerenciamento financeiro ajuda a mudar a imagem de TI na organização

No gerenciamento financeiro de TI existe o papel do gerente financeiro. Ele será responsável por:

• Assistir na identificação, documentação e acordo dos valores do serviço ao negócio;
• Participar nas atividades de Modelagem da Demanda (ele pode incentivar ou penalizar pelo uso);
• Provisão de informação de custo para o Gerenciamento de Portfolio de Serviço;
• Manter a conformidade regulatória de acordo com as questões que influenciam as finanças de TI (SOX, Basiléia, etc.)

Gerenciamento da demanda

É um aspecto crítico do Gerenciamento de Serviços. A demanda não gerenciada de forma eficiente é uma fonte de riscos para o provedor de serviços, pois causa incerteza da demanda como:

• Capacidade em excesso gera custos sem criar valor para prover uma base para recuperá-­los. Os clientes não querem pagar por capacidade ociosa, a não ser que isto tenha algum valor para eles;
• capacidade insuficiente tem um impacto na qualidade do serviço entregue e nos limites de crescimento do serviço. 

Acordos de Nível de Serviço, previsões, planejamento e coordenação com o cliente podem reduzir a incerteza de demanda, mas não podem eliminá-­la inteiramente. Aconselha-­se atividades baseadas no Gerenciamento da Demanda e no relacionamento de padrões de demanda para assegurar que os planos de negócio do cliente estejam sincronizados com os planos de negócio do provedor de serviço.

É necessário fazer uma previsão de quanto o serviço será utilizado antes de ele ir para o ambiente de operações. Esta previsão será utilizada na fase de desenho de serviço, para que o serviço seja desenhado com capacidade suficiente para atender esta demanda.

O processo de Gerenciamento de Demanda analisa, rastreia, monitora e documenta os padrões de atividade do negócio (PAN) ou em inglês PBA ("Patterns of Business Activity") para prever as demandas atuais e futuras por serviços. Os padrões de atividade vão dizer como o cliente usa os serviços e quais são os períodos de pico.

No gerenciamento da demanda existe o papel de gerente da demanda que será responsável por:

• Criar e gerencia políticas de incentivos e penalidades;
• Participar na criação dos Acordos de Nível de Serviço (ANSs, ou em inglês: SLAs);
•  Monitorar toda a demanda e capacidade;
• Gerenciar recursos do processo;
• Responder às mudanças no PAN (Padrão de Atividade de Negócio).

A importância do ciclo de vida do serviço no ITIL

A biblioteca ITIL gira em torno do Ciclo de vida do serviço, como podemos ver na imagem abaixo e isso não é a toa.

A compreensão do ciclo de vida do serviço é fundamental para a ITL

A ideia do ciclo de vida do serviço permite alinhar a TI com o negócio já que:

• Converte conceitos e idéias inovadoras em serviços para os clientes. O que quer dizer isto? Quer dizer que se a TI tem muitas demandas (o negócio pede muitos projetos para a TI), e ela vai ter que saber decidir o que deve ser transformado em serviço. O desenvolvimento do serviço terá que ser feito de maneira controlada, passando pelas fases de Estratégia, Desenho e Transição, e depois colocado em Produção;
• Resolve problemas usando soluções efetivas e prolongadas. Temos feedback entre as fases, o que permite identificar as melhorias necessárias tanto para os processos como para os serviços. A intenção é que todo o sistema tenha uma otimização ao longo do tempo para obter melhores resultados;
• Controla custos e riscos que podem potencialmente influenciar no valor que foi criado. Os riscos devem ser identificados já durante a definição da estratégia. Isto é muito importante, pois sabemos que os projetos de TI normalmente não cumprem os seus
• orçamentos justamente porque os riscos não são gerenciados;
• Aprende com os sucessos e falhas para gerenciar desafios e idéias. É a Melhoria de Serviço Continuada. Identifica­se o que não funciona e o que falhou no processo, e propõe­se uma ação corretiva.

As fases do clico de vida do serviço pela ITIL

Estratégia do Serviço

Prevê e conceitua um conjunto de serviços que ajuda o negócio a alcançar seus objetivos. É aqui que são tomadas as decisões estratégicas relacionadas aos serviços que vão ser desenvolvidos.

Desenho do Serviço

Desenha o serviço tendo em mente objetivos de utilidade e garantia. Basicamente desenha o que a estratégia decidiu.

Transição de Serviço

Move os serviços para o ambiente de produção. Os serviços são desenvolvidos, testados e liberados de forma controlada.

Operação de Serviço

Gerencia os serviços em produção para assegurar que seus objetivos de utilidade e garantia sejam alcançados. Aqui estão os processos do dia­-a­-dia, que mantém os serviços funcionando.

Melhoria de Serviço Continuada

Avalia  os serviços e identifica formas de melhorar sua utilidade e garantia no suporte aos objetivos do negócio. 

Estudando cada uma das fases do ciclo de vida do serviço

O  padrão mais comum de estudo do ITIL é seguir sequencialmente as fases, começando pela estratégia, indo para o desenho do serviço, transição e operações, e voltando para a estratégia através da Melhoria de Serviço Continuada.

O que não pode ser esquecido é que existem várias interações entre as fases. O ciclo, na verdade, é um sistema e podemos considerar cada fase como um subsistema, com entradas e saídas próprias.

Vamos aprofundar cada uma das fases nos links abaixo:

• Estratégia de serviço;
• Desenho de serviço
• Transição de serviço
• Operação de serviço
• Melhoria de serviço continuada.

Estratégia de serviço - ITIL

A Estratégia de Serviço é a primeira fase do ciclo de vida do serviço, e é o eixo central que move todas as outras fases.

A ITIL objetiva integrar o negócio e a TI de forma que cada um ressalte o que há de melhor no outro. Isto assegura que cada elemento do ciclo de vida do serviço seja focado em resultados para o cliente e se relacione com cada elemento do processo. A ITIL V3 foca muito o lado do cliente, mais do que a eficiência e eficácia das operações. As ações de TI tem que ser direcionadas para que o serviço gere valor ao cliente.

Para operar e crescer com sucesso no longo prazo, os provedores de serviço devem ter a habilidade de pensar e agir de maneira estratégica. Alcançar metas ou objetivos estratégicos requer o uso de ativos estratégicos. A ITIL mostra como transformar o Gerenciamento de Serviço em um ativo estratégico. Os usuários da ITIL se beneficiam em ver o relacionamento entre vários serviços, sistemas ou processos que eles gerenciam e os modelos de negócio, estratégias ou objetivos a que eles dão suporte. Todo serviço de TI tem como propósito sustentar um processo de negócio.

A triste realidade é a maior parte das organizações e estruturas de TI que são provedores internos não têm planejamento algum, vivem apagando incêndios e sempre recebem os projetos para serem desenvolvidos já com o prazo de entrega estourado. Ou seja, não existe estratégia alguma.

Na verdade, é bastante comum encontrarmos nas organizações e estruturas de TI pessoas com excelentes conhecimentos técnicos mas com pouco conhecimento de negócio. Para superar essa deficiência é que na biblioteca ITIL existe o livro Estratégia de Serviço

O livro Estratégia de Serviço visa responder questões como:

• Quais serviços devemos oferecer, e para quem?
• Como nos diferenciamos dos nossos concorrentes?
• Como realmente criamos valor para nossos clientes?
• Como capturamos valor para nossos stakeholders (interessados no serviço)?
• Como elaboramos planos de negócios para investimentos estratégicos?
• Como o Gerenciamento Financeiro pode proporcionar visibilidade e controle sobre a criação de valor?
• Como devemos definir a qualidade de serviço?
• Como escolher entre caminhos diferentes para melhorar a qualidade do serviço?
• Como alocar recursos de forma eficiente em um portfolio de serviços?
• Como resolver conflitos de demanda em recursos compartilhados?

 Conhecimento técnico de TI é necessário, mas não suficiente para responder tais questões.

Por isso, o livro Estratégia de Serviço é "recheado" com conhecimento de disciplinas como Gerenciamento de Operações, marketing, finanças, sistemas de informação, desenvolvimento organizacional, dinâmicas de sistema e engenharia industrial. O resultado é um corpo de conhecimento robusto o suficiente para ser efetivo quando aplicado a uma vasta gama de ambientes de negócio.

Para que a TI possa se integrar com o negócio, o pessoal de TI precisa falar a mesma língua, precisa de fato entender um pouco de negócio. Este livro irá ajudar a fazer esta ponte.

O começo da estratégia de serviço

O cliente não compra serviço ou produto – ele compra uma solução para resolver necessidades específicas.

E a busca dessas soluções começa com a Estratégia de Serviço, onde se levantam os requisitos do cliente em relação ao serviço, e se analisa como este serviço vai ser utilizado no processo de negócio do cliente. O pessoal que faz a ponte entre o cliente e a TI precisa ter uma visão de negócio para conseguir ter a percepção correta do que o cliente precisa. Os conceitos a seguir são fundamentais para construir essa visão do negócio.

Conceitos da estratégia de serviço

Os 4 Ps da estratégia de serviço

O livro Estratégia do Serviço traz o conceito de 4 Ps da Estratégia, que foram baseados na ideia de Henry Mintzberg. Estes 4 Ps (Perspectiva, Posição, Plano e Padrão) juntos formam a estratégia de uma organização.

• Perspectiva: é a visão da organização. Define seus valores e convicções. Vai dar a direção na qual o provedor de serviço vai alcançar seus objetivos;
• Posição: define qual é a imagem que a organização vai ter para os clientes. Basicamente trata da definição de serviços que serão oferecidos para um mercado específico. Ela pode querer passar uma imagem de serviços com preço baixo e baixo valor agregado ou serviços de alto nível com preço elevado;
• Plano: a estratégia é um plano de ação da organização para tornar­-se competitiva. O plano descreve como ela vai executar a estratégia;
• Padrão: representa os procedimentos da organização. Como resultado da perspectiva, posição e plano da estratégia surgem os padrões que guiam as atividades para executar a estratégia. A empresa toda deve estar comprometida com a estratégia. As ações que ela tomar têm que estar alinhadas com a sua posição de mercado. Por exemplo: se a empresa decidiu que vai oferecer serviços baratos, pode não fazer sentido ela desenvolver um serviço de alta qualidade que custará mais do que seus clientes possam pagar.

Ativos, Recursos e Habilidades

Fundamental apara a estratégia é considerar os ativos de serviço, os recursos e as habilidades:

• Ativo: Qualquer recurso ou habilidade. Ativos de um provedor incluem qualquer coisa que possa contribuir para a entrega de um serviço.
• Recursos: Um termo genérico que inclui infra­-estrutura, pessoas, dinheiro ou qualquer coisa que seja necessária para entregar o serviço.
• Habilidade: A habilidade de uma organização, pessoa, processo, aplicação, item de configuração ou serviço de TI para executar uma atividade.

Utilizamos Recursos e Habilidades para fornecer serviços. Estes serviços têm que ter Utilidade e Garantia para que gerem valor aos clientes.

Quando a organização desenvolve habilidades diferentes, ela retém clientes com mais facilidade. Dois provedores podem ter os mesmos recursos, como aplicações e infra-­estrutura, mas suas habilidades em termos de sistemas de gerenciamento, estrutura organizacional, e até mesmo conhecimento os tornam diferentes entre si, gerando mais ou menos valor para os clientes.

Criação de valor

A estratégia de serviço busca criar valor para o cliente.

 É a combinação da utilidade e da garantia que irá gerar o valor para os clientes.

• A utilidade é o que o cliente recebe;
• A garantia dá sustentação ao que está sendo entregue.

Portfolio de serviços

De maneira bem simples, é a representação de todos os serviços de TI e seus status. O Portfolio de Serviço, na prática, pode ser um repositório de documentos, de onde se obterá todas as informações dos serviços e seus status no ciclo de vida. Já existe software ITIL para fazer esse gerenciamento (Axios, por exemplo).

• Pipeline de serviços (funil de serviços). Termo que veio da área de vendas e que foi adaptado para serviços de TI. O funil irá conter todos os serviços futuros que são propostos ou estão em desenvolvimento. A ideia do funil é que todas as demandas são jogadas dentro dele, mas só algumas vão sair do funil e transformar­-se em um serviço operacional. Esta seleção está justamente na estratégia, porque é preciso saber priorizar o que a TI vai desenvolver. Sem a ITIL, o funil de serviços da TI é a famosa lista de pedidos de aplicações e funcionalidades que os usuários pedem e que a TI normalmente vai empilhando e toma a decisão de executar o pedido conforme a sua conveniência. Com a ITIL, a decisão é baseada no que é estratégico para a organização, no que de fato vai gerar retorno do investimento;
• Catálogo de serviços. O catálogo de serviços contém todos os serviços de TI que são oferecidos aos clientes e serviços que já foram liberados e que de fato vão entrar em operação. Este catálogo contém detalhes dos serviços, quais unidades do negócio utilizam os serviços e os processos de negócio baseados nos serviços;
• Serviços obsoletos, que foram aposentados: são os serviços descontinuados, que não estão mais em produção.

Portfolio de serviços com as etapas para um serviço entrar em produção

Catálogo de serviços

O catálogo de serviço é um documento que é visível para os clientes. Ele consiste de serviços que estão presentes na fase de operações de serviços e daqueles que estão aprovados para rapidamente serem oferecidos a um cliente em prospecção. O Catálogo de serviço é uma projeção virtual das habilidades atuais e presentes do provedor de serviço.

O catálogo resume para os clientes os serviços que a TI oferece e suas características.

O catálogo de serviço é uma ferramenta muito útil no relacionamento entre a TI e os clientes, pois o cliente estará esclarecido sobre quais serviços a TI pode lhe oferecer. Isto evita conflitos e chamadas à Central de Serviços com pedidos de serviços que não fazem parte do catálogo.

O catálogo de serviço pode ser um documento em qualquer formato. Não é necessário ter um software específico para desenvolvê-lo embora já existem muitas soluções no mercado.

O catálogo de serviço é um documento que faz parte do Portfolio de Serviço e é suportado pelo Gerenciamento de Serviço da organização. Ter este catálogo de serviço também muito útil para avaliar impactos de incidentes e mudanças em serviços, pois mostra quais clientes e processos do negócio são afetados ao ocorrer uma alteração em algum componente.

Existem dois tipos de catálogo de serviço.

Catálogo de serviço do negócio:

• Este é o catálogo de serviço que o cliente pode ver;
• Ele contém detalhes sobre todos os serviços de TI entregues ao cliente;
• Ele inclui relacionamentos com as unidades de negócio e processos de negócio que são baseados nestes serviços;
• Facilita o desenvolvimento do processo de Gerenciamento de Nível de Serviço, pois se saberá quais são os clientes do serviço e suas necessidades.

Catálogo de serviço técnico:

• Deriva do catálogo de serviço do negócio e não faz parte da visão do cliente;
• Ele contém detalhes de todos os serviços de TI entregues ao cliente;
• Ele inclui relacionamentos para os serviços de suporte, serviços compartilhados, componentes e itens de configuração necessários para suportar a provisão de serviços ao negócio
• Serve como apoio para a construção de relacionamento entre os serviços, acordos de nível de serviço, contratos e componentes. Também serve para identificar a tecnologia necessária para suportar um serviço e os grupos de suporte que suportam os componentes

Business Case

Um business case permite que os gerentes entendam melhor os requisitos de qualidade e custos de entrega relacionados a um serviço de TI. Este documento irá descrever a necessidade da construção de um novo serviço de TI. Deverão ser justificados os custos envolvidos, benefícios para o negócio, modelo de serviço que será adotado, análises financeiras e impacto no negócio.

O business case é um documento elaborado normalmente pelo pessoal das áreas de negócio. Entretanto, como a TI já tem habilidade de realizar o levantamento de requisitos, pode ocorrer de o pessoal de TI fazer este documento, o que não é o mais correto.

Riscos

Risco é definido como um resultado incerto, como uma oportunidade positiva ou uma ameaça negativa.

Quando um provedor de serviços decide oferecer um novo serviço, existem vários riscos que o cercam. Eles precisam ser identificados, e respostas precisam ser elaboradas para que os efeitos destes riscos sejam menores.

Gerenciar riscos requer identificação e controle da exposição aos riscos (vulnerabilidade), a qual pode ter um impacto no alcance de um objetivo.

• Deve ser visível, repetível e consistentemente aplicado para suportar as tomadas de decisões;
• Deve fazer uso de algum framework de gestão de riscos com passos pre­-definidos;
• A Axelos tem um framework específico para isto: Management of Risks (M_o_R)

Entre as razões possíveis para adotar um Gerenciamento de Riscos na organização temos:

• Ao adotar uma nova tecnologia que não se conhece é preciso obter o máximo de benefícios pelo uso desta tecnologia;
• Adaptar-­se às mudanças do mercado para atender as necessidades dos clientes;
• Manter a continuidade dos serviços de TI, mesmo que aconteça alguma adversidade como por exemplo a falência de um fornecedor, falhas de segurança ou desastre natural;
• Gerenciar mudanças externas, como cultura e políticas. Um serviço pode ser desenvolvido e não ser utilizado pela organização por infringir uma política da organização – isto é risco;
• Minimizar impactos que a organização possa ter no mercado devido a alguma falha no serviço;
• Demonstrar conformidade com leis e requisitos regulatórios: SOX, ISO 27001, requisitos do Banco Central, SUSEP, entre outros. Dependendo do tipo de organização, ela pode estar submissa a várias leis, e a TI precisa ter seus serviços adequados a estas normas para a que a empresa esteja em conformidade .

Existem duas fases distintas no gerenciamento de riscos:

1.   Análise de Riscos

Coletar informações sobre a exposição ao risco. Desta forma a organização pode tomar decisões apropriadas e gerenciar os riscos apropriadamente.

2.   Gerenciamento dos Riscos

• Ter processos instalados para monitorar os riscos e acessar informações atualizadas sobre os riscos;
• Ter um balanceamento correto de controle para lidar com estes riscos;
• Ter processos de tomada de decisão suportada por uma estrutura de análise de riscos e avaliação.

Usa­-se o Gerenciamento de Riscos em todo o ciclo de vida do serviço. É natural que o Gerenciamento de Riscos tenha uma ênfase maior na fase de Estratégia de Serviço, pois é nesta fase que há a concepção do serviço, onde ainda não se tem domínio real se a estratégia vai de fato concretizar-se. Entretanto, nas fases de Desenho e principalmente na de Transição também há a necessidade de gerenciar os riscos envolvidos.

Modelos de Serviço

Modelos se serviço podem ser vistos com uma proposta de estrutura de processos de Gerenciamento de Serviços de TI e funções para comunicar e colaborar na criação de valor. O modelo de serviço pode ser visto como o jeito que o provedor de serviço pretende entregar o serviço ao cliente

• Os modelos de serviço descrevem como os ativos de serviço interagem com os ativos do cliente e criam valor a partir de um portfolio de contratos de serviço. Esta interação se dá a partir do momento em que a demanda conecta-se com a capacidade do provedor para servi-la;
• Os acordos de serviço especificam os termos e condições nas quais esta interação ocorre com o comprometimento e expectativa de cada lado;
• Os resultados definem os valores a serem criados para o cliente. Para o serviço gerar valor ao cliente, ele precisa ter utilidade e garantia.

Funções, processos e papéis e a ITL V3

Quase todas organização tem uma estrutura burocrática e são divididas em departamentos.


O problema da departamentalização  é que se criam silos dentro da organização, sem comunicação adequada entre os departamentos e sem uma visão única para atender o cliente.

Muitas vezes o departamento de TI foca mais na sua função de tecnologia do que no desenvolvimento da solução orientada ao cliente. As pessoas que estão dentro do departamento trabalham para atender os interesses do seu gerente ao invés de atender os interesses dos clientes da TI. Desta forma criam­se os feudos na organização. essa é uma difunção clássica da burocracia.

A abordagem de processos da ITIL ultrapassa a estrutura hierárquica de departamentos. A estrutura baseada em processos faz o vínculo entre os departamentos e estabelece um fluxo de trabalho e comunicação entre áreas, evitando assim a criação de silos.

Por exemplo um processo de Gerenciamento de Incidente: este processo pode iniciar a partir de uma chamada do usuário à Central de Serviços, que por sua vez pode escalar o incidente para outros departamentos devido ao grau de conhecimento exigido para resolver a questão.

Um processo de TI tem várias atividades e pode ter papéis desempenhados por pessoas que estão em departamentos diferentes. A estrutura departamental serve apenas para agrupar as pessoas, e não é necessário mudarmos esta estrutura para implantarmos um processo de Gerenciamento de Incidente ou qualquer outro processo da ITIL.

Uma organização que apenas possui departamentos e não tem processos estabelecidos entre estes departamentos tem vários problemas:

• Os departamentos não se comunicam.
• Cada gerente quer ser rei em seu feudo. Há uma competição muito grande por poder, há conflitos de interesses entre os gerentes de departamentos;
• Quando o cliente precisa de uma solução, demora­se muito para se dar uma resposta. Muitas vezes a solução depende de várias pessoas que estão em departamentos diferentes, mas pelo fato que elas terem que cumprir metas estabelecidas pelos seus gerentes, o problema do cliente é colocado como prioridade secundária.

Quando se implementam os processos de Gerenciamento de Serviços na organização, teremos uma TI focada em atender as necessidades dos clientes. São estabelecidos objetivos e metas comuns para todos os departamentos. Com isto a comunicação entre os departamentos melhora e eliminam­se os conflitos de interesses entre os departamentos.

A ITIL ajuda a criar uma TI com missão de ser um provedor de serviços aos clientes e não meramente uma área que desenvolve tecnologia.

Funções

Função pode ser um time ou grupo de pessoas e ferramentas usadas para realizar um ou mais processos ou atividades. Um bom exemplo de uma função é a Central de Serviços, que é composta por um número de atendentes de suporte. A Central de Serviços faz parte do processo de Gerenciamento de Incidentes.

As funções também podem ser vistas como sendo áreas ou departamentos internos da TI. As funções sugeridas pela ITIL não necessariamente precisam ser um departamento. A ITIL estabelece que a organização deve possuir determinados grupos de pessoas que irão desempenhar atividades afins, com o objetivo de suportar os serviços e infra­estrutura.

Processos

Processo é um conjunto de atividades inter­relacionadas com um objetivo especifico. Possui entradas de dados, informações e produtos para, através da identificação dos recursos necessários ao processo, transformar estas entradas nos objetivos previstos.

• Cada processo pode ser quebrado em uma série de tarefas;
• Cada tarefa terá Entradas e Saídas;
• Cada tarefa será executada por uma função, que pode ser humana ou executada por
• software;
• A execução das funções é controlada por regras (definições de como devem ser);
• Cada processo tem que ter um proprietário: ele define o processo em si .

Em cada livro da ITIL V3 há uma série de processos sugeridos para se estabelecer um Gerenciamento de Serviços de TI:

Alguns processos constantes nas etapas do ciclo de vida de um serviço

Características dos processos

• Mensurável: nós devemos ter a possibilidade de medir um processo;
• Guiado para obter o melhor desempenho: os gerentes de serviço podem querer medir custo e qualidade enquanto os gerentes de processos podem estar preocupados com duração e produtividade;
• A razão de um processo existir é que ele vai gerar na sua saída um resultado específico. Por exemplo, podemos querer contar quantos incidentes houveram, quantas mudanças foram aplicadas, etc.;
• Orientado ao cliente: cada processo deve primariamente entregar resultados para os clientes. Sejam eles internos ou externos, o processo deve atender as expectativas destes clientes;
• Um processo responde a um evento específico: um processo pode ser interativo e ter uma entrada, que é o gatilho que inicia o processo. O Gerenciamento de Incidente, por exemplo, inicia a partir da chamada de um usuário. 

Papéis

O Gerenciamento de Serviços de TI é composto por um conjunto de processos. Mas para que o processo funcione, precisamos de pessoas que executem alguns papéis. Nos processos de TI precisamos de pessoas que desempenhem alguns papéis. 

Um papel é um conjunto de responsabilidades, atividades e autoridades definidas em um processo e aplicadas à uma pessoa ou equipe. Uma única pessoa pode executar vários pápeis.

Alguns exemplos de papéis:

• gerente da Central de serviços (cargo);
• gerente de Infra-estrutura (cargo);
• suporte de segundo nível (papel).

Papel não é cargo. Uma pessoa pode ser Gerente de Mudança e ter o cargo de Gerente de Infra­estrutura. Cargo é apenas uma responsabilidade que a pessoa assume em relação ao processo.

Todo processo tem que ter um proprietário e um gerente.

Proprietário do Processo

É responsável por assegurar que o processo seja executado conforme acordado e documentado, e que atinja os objetivos propostos:

• Define estratégia, políticas e padrões, e garante que o processo segue o que foi documentado;
• Assiste no desenho do processo;
• Faz revisões periódicas para garantir que o processo atinja seus objetivos;
• Fornece os recursos;
• Realiza os treinamentos;
• Aperfeiçoa o processo.

Proprietário do serviço

É responsável por assegurar que o processo seja executado conforme acordado e documentado, e que atinja os objetivos propostos:

• Define estratégia, políticas e padrões, e garante que o processo segue o que foi documentado;
• Assiste no desenho do processo;
• Faz revisões periódicas para garantir que o processo atinja seus objetivos;
• Fornece os recursos;
• Realiza os treinamentos;
• Aperfeiçoa o processo.

Matriz RACI

A matriz RACI é um jeito formal de estabelecer os papéis para participantes envolvidos em determinadas atividades ou processos.

Nesta matriz são especificados os seguintes papéis:

• Responsible – aqueles que são responsáveis pela tarefa. São as pessoas que vão dizer o que estão fazendo.;
• Accountable – aqueles que prestam contas. Haverá somente uma pessoa que é a proprietária do processo ou atividade. Deve haver apenas uma pessoa proprietária;
• Consulted – aqueles que são consultados. São pessoas que devem ser consultadas na necessidade de compartilhar informação;
• Informed – aqueles que são informados durante o progresso.

Este é um conceito que já era usado no framework do COBIT. Agora este conceito também é recomendado como boa prática pela ITIL. 

A matriz RACI é uma das principais ferramentas usadas no mapeamento ou na definição de processos. Sempre que vamos definir um processo em uma organização, definir os envolvidos é uma das primeiras etapas.

Adotando esta matriz fica claro na organização quem é o responsável pelo processo e quem são os demais envolvidos. 

A matriz RACI é utilizada para definir papéis

Ativos de serviços

Ativos de um provedor de serviço incluem qualquer coisa que possa contribuir para a entrega de um serviço. Os dois tipos de ativos são Habilidades (Capabilities) e Recursos (Resources).

Habilidades

• gerenciamento;
• organização;
• processos;
• conhecimento;
• pessoas.

Recursos

• capital financeiro
• infra-estrutura
• aplicações;
• informação
• pessoas

A organização usa estes ativos para criar valor na forma de bens e serviços. Os recursos são necessários para a produção de um bem ou fornecimento de um serviço. As habilidades são usadas para transformar os recursos. As habilidades representam a capacidade da organização em coordenar os recursos para produzir valor.

O ideal é que a organização tenha recursos suficientes e boas habilidades para gerenciar estes recursos. É preciso transformar estes ativos em ativos estratégicos. Fazer com que eles gerem valor para a organização, senão o provedor de TI vai ser apenas uma opção, podendo ser facilmente trocado por um concorrente.

Criando valor para os serviços

Para criar valor para os serviços, precisamos unir duas perspectivas: utilidade e garantia.

• Utilidade: É o que o cliente quer. O serviço deve estar adequado para o seu propósito. Utilidade
• caracteriza o que o serviço faz;
• Garantia:  É o c omo o cliente quer receber.  O serviço deve estar adequado para o uso. A garantia está relacionada a como o serviço é feito. Como não podemos estocar serviços, precisamos nos preocupar com vários detalhes, como por exemplo a disponibilidade do serviço.

Utilidade + Garantia = Criação de Valor

A utilidade é aquilo que o cliente recebe, e a garantia vai dar sustentação para o que está sendo entregue. A criação de valor é a combinação dos efeitos de utilidade e garantia. Ambos são necessários para a criação de valor para o cliente.

O gerenciamento de serviço pela ITIL V3

O Gerenciamento de Serviços é um conjunto de habilidades da organização para fornecer valor para o cliente em forma de serviços.

O Gerenciamento de Serviço toma a forma de um conjunto de funções e processos para gerenciar os serviços durante o seu ciclo de vida. É também uma prática profissional suportada por um extensivo corpo de conhecimento, experiência e habilidades.

Para um serviço ser gerenciado são necessárias pessoas, processos, técnicas, ferramentas, métodos, treinamento, gestão. Se a organização souber gerenciar todos estes elementos ela vai desenvolver ativos estratégicos, e é isto que a fará diferenciar­se dos concorrentes.

O Gerenciamento de Serviços era uma preocupação básica de empresas de outros setores, como hotéis, transportadores aéreos, bancos, restaurantes, lavanderias, onde o negócio já sabia que o seu principal foco era fornecer serviços ao cliente. Pessoas que trabalham nestes ramos têm uma perspectiva diferente sobre o cliente. Não se pode dizer o mesmo para a maioria dos provedores de TI.

O pessoal de TI está sofrendo uma mudança drástica de postura: por muitos anos eles se preocuparam em apenas dominar a tecnologia, mas ao longo do tempo percebeu­-se que a função de TI não era apenas fornecer tecnologia. Ter a última tecnologia disponível não é sinônimo de disponibilidade e de bom serviço. Além de ter a tecnologia, é preciso adicionar outros ingredientes para que se possa entregar um bom serviço ao cliente.

O Gerenciamento de Serviços de TI pode ser visto como um ativo estratégico da organização. Quando uma organização depende de TI para funcionar, a TI faz parte do negócio.

É um risco operacional, então o bom Gerenciamento de Serviços de TI acaba se tornando algo imprescindível para a organização funcionar. Ter um sistema de Gerenciamento de Serviços de TI é algo vital para a organização. Organizações que têm uma TI ágil, estável e com bons serviços conseguem competir melhor no mercado.

A definição de serviço pela ITIL V3

Um serviço é um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os clientes querem alcançar, sem ter que assumir custos e riscos.

Quando um departamento, como por exemplo o de RH, utiliza software de folha de pagamento, é necessário que a TI tenha toda uma infra-­estrutura para que este serviço funcione, como servidores, rede, estrutura de backup, etc. O departamento de RH não sabe sobre os todos os componentes necessários para rodar o serviço – apenas quer que o serviço esteja funcionando da forma esperada.

Para entregar valor, o serviço tem que funcionar e tem que atender os requisitos acordados com o cliente. Um processo de negócio pode depender de um serviço de TI para existir: se o serviço de TI falha, o negócio tem perdas financeiras com a parada.

Quando se menciona que o cliente não quer assumir os riscos, quer dizer que ele obtém o serviço de um provedor de serviços de TI porque é mais vantajoso para ele. Por exemplo: a contratação de um serviço de datacenter remoto poder ser mais vantajosa do que estruturar um datacenter próprio.

Precisamos entender que é mais barato o cliente contratar um serviço de um provedor do que ele criar toda a estrutura, pois na contratação de um provedor o custo da estrutura para ter o serviço é compartilhado entre diversos clientes do provedor, e ainda por cima o cliente transfere os riscos para o provedor, pois é este que vai ter que se preocupar com a estratégia de continuidade do serviço.

Os cinco livros da ITIL V3

A ITIL é composta de 5 livros, que descrevem individualmente as fase de um serviço:

• ·         Estratégia de serviço;
• ·         Desenho de serviços;
• ·         Transição de serviços;
• ·         Operação de serviço;
• ·         Melhoria continuada de serviço

Cada um deles traz orientações para uma abordagem integrada, um requisito das especificações da ISO 20000.

Se a TI executar todas as fases ao criar um novo serviço ou alteração de um serviço existente, ela vai errar menos. Se os serviços forem desenhados conforme os requisitos dos clientes e projetados devidamente, a operação deles será mais eficiente e eficaz.

Estratégia de Serviço

O ciclo de vida do serviço tem um eixo central que é a estratégia do serviço – que é também a fase inicial deste ciclo. Esta estratégia vai guiar todas as outras fases: Desenho de Serviço, seguido da Transição de Serviço, Operação de Serviço, e envolvendo todas as fases do ciclo de vida vem a Melhoria de Serviço Continuada. Processos e funções agora estão distribuídos ao longo do ciclo de vida.

É na Estratégia de Serviço que a TI vai se integrar com o negócio. Na visão tradicional a TI é vista como um departamento de tecnologia que é comunicado sobre as decisões da empresa. E quando o comunicado chega a TI tem que se virar para atender as demandas – e aí começam os conflitos: falta de recursos e falta de tempo.

Nesta fase de Estratégia a TI tem que buscar entender quais são as demandas dos seus clientes, identificar oportunidades e riscos, decidir por terceirizar ou não determinados serviços, pensar no retorno para o negócio. Nesta fase a TI vai gerenciar o seu portfolio de serviço e este portfolio vai conter o pipeline, o funil de serviços.

Em qualquer organização a TI sempre tem mais demanda que a sua capacidade, só que ela vai ter que priorizar o que ela vai desenvolver. Nem toda demanda vira serviço, por isto ela precisa fazer a gestão do seu portfolio. Com a Estratégia da ITIL V3 é possível agora ter a visão da razão de ter um serviço no portfolio.

Download do livro ITIL v3 Service Strategy

Desenho de serviço

Na fase do Desenho de Serviço tudo que foi levantado na Estratégia será usado para projetar um novo serviço: custos, mercado e como o serviço será utilizado. O serviço vai ser definido com base nesta estratégia, já pensando no valor que ele vai gerar para os clientes. 

Se todas as informações forem levantadas já durante a fase de Estratégia, a TI conseguirá projetar o serviço conforme esperado. Nesta fase já deve ser pensado qual será o SLA (Acordo de Nível de Serviço), os riscos envolvidos, os fornecedores necessários e a capacidade da infra­estrutura para suportar o serviço.

Download do livro ITIL v3 Service Design

Transição de serviço

Nesta fase o foco é no Gerenciamento de Mudança. Ela se preocupará com todos os detalhes para que o serviço seja colocado em produção com o menor impacto possível para a organização.

Download do Livro ITIL v3 Service Transition

Operação de serviço

Esta fase compreende a manutenção do serviço, o dia-a-dia; ocorre o gerenciamento de incidentes, problemas e solicitações. Também as funções de TI foram incluídas aqui como Service Desk (Central de Serviço), manutenção de datacenters, instalações técnicas e aplicações.

Download do livro ITIL v3 Service Operation

Melhoria de serviço continuada

Esta fase permeia todas as demais fases e tem foco na qualidade, avaliando tanto o serviço como os processos de gerenciamento das fases. Um outro aspecto é que um serviço não é estático: ele pode ser bom hoje, mas amanhã não mais, pois a demanda do usuário vai aumentando.

Então esta fase vai procurar avaliar os serviços, vai procurar obter o feedback, e nada impede que este ciclo de vida do serviço gire várias vezes, pois pode ser necessário repensar a estratégia do serviço.

Download do livro ITIL v3 Continual Service Improvement

A biblioteca ITIL

A ITIL é uma série de livros. Assim como o nome já sugere, é uma biblioteca (IT Infrastructure Library).Os livros oficiais da Axelo estão disponíveis para compra nas livrarias. É de domínio público a utilização destas práticas na sua empresa, entretanto todo o material da ITIL possui direitos de cópia da coroa inglesa.

Cada um dos livros da ITIL faz parte do framework completo da ITIL. A ITIL na verdade é uma biblioteca de muitos livros.

A ITIL define os objetivos e atividades, e as entradas e saídas de cada um dos processos encontrados em uma organização de TI. Entretanto, a ITIL não dá uma descrição específica de como estas atividades devem ser executadas, pois em cada organização estas são diferentes. Ou seja, não existe receita pronta para você implantar a ITIL. A ênfase está em sugestões que foram provadas na prática, mas que (dependendo das circunstâncias) podem ser implantadas de várias formas. ITIL não é um método: ao invés disto, oferece um framework para planejar os processos mais comuns, papéis e atividades, indicando as ligações entre eles e que linhas de comunicação são necessárias.

A ITIL é baseada na necessidade de fornecer serviços de alta qualidade, com ênfase no serviço e seu ciclo de vida.

Parte da filosofia da ITIL é baseada nos sistemas de qualidade, tais como a série ISO 9000, Qualidade Total. A ITIL suporta tais sistemas de qualidade com uma descrição clara dos processos e das boas práticas em Gerenciamento de Serviços de TI. Isto pode significativamente reduzir o tempo necessário para obter a certificação da ISO 20000.

Originalmente, a ITIL era formada por um grande conjunto de livros. Cada um deles descrevia uma área específica de manutenção e operação da infra­estrutura de TI. Na ITIL V1 havia aproximadamente outros 40 livros nos assuntos complementares relacionados ao Gerenciamento de Serviços de TI, desde mandar um telegrama ao cliente até relacionar­se com ele. Entretanto, a série original dos livros da biblioteca de infra­estrutura focou­se mais no Gerenciamento de Serviços de TI a partir da perspectiva de TI.

A ITIL V2, lançada em 2000, foi resumida em 7 livros principais, conforme a figura abaixo.

O framework da V2 era um conjunto de livros sem conexões apropriadas. Focava basicamente a eficiência e eficácia dos serviços em produção. O grande público de TI lia apenas os dois livros principais: Suporte ao Serviço e Entrega do Serviço. Mas somente pensar nisto não bastava. Pois se você não planeja, se não antecipa as demandas, você vai ter uma TI muito reativa. Além disto, se as informações sempre são enviadas tarde demais para o pessoal da entrega, há sempre o risco de desenvolver algo que não vai atender a demanda, e isto gera custo de retrabalho ou investimentos errados.

Agora os livros da nova versão fazem parte do ciclo de vida do serviço. Esta é a grande mudança estrutural na ITIL V3.

A abordagem do ciclo de vida do serviço é algo novo para a TI, mas não é algo novo em outras áreas do negócio. Temos que entender que um serviço nasce, se desenvolve, vai para a operação e um dia ele morre ou é aposentado, e é necessário gerenciar o serviço não só durante a sua fase adulta, mas sim desde a sua fase embrionária para que se gere valor para o negócio.

Atuais livros da biblioteca ITIL V3

• Estratégia de serviço;
• Projeto de serviço;
• Transição de serviço;
• Operação de serviço
• Melhoria contínua de serviço

Como funciona a certificação ITIL

Existem cinco níveis de certificações na ITIL. Estes níveis e requisitos são administrados hoje pela Axelos. Alguns centros de Exames tem direito de distribuir estas certificações, pois são conveniadas ao Axelos.

Consulte as empresas conveniadas com a Axelos para certificação ITiL V3

Os níveis são:

Foudation Level

O nível de entrada da certificação, que oferece um conhecimento geral dos principais elementos, conceitos e terminologias usadas no ciclo de vidas de serviço da ITIL, incluindo as relações entre os estágios do ciclo de vida, os processos usados e suas contribuições para a prática de gerenciamento de serviços;

Practitioner Level

Esse nível é a próxima etapa no esquema da ITIL. Ele foi desenvolvido para servir de ponte entre o Foundation e o Intermediate Level, visando melhorar a capacidade dos indivíduos de adotar e adaptar o ITIL em suas organizações;

Intermediate Level

Esse nível tem uma estrutura modular em cada módulo provê um foco diferente no gerenciamento dos serviços de TI. Podem ser feitas poucas ou tantas qualificações quanto forem necessárias. O Intermediate vai mais a fundo do que o Foundation a Practitioner Level, e provê uma qualificação reconhecida pelo mercado;

Expert Level

Esse nível de qualificação é direcionado para aqueles que estão interessados em demonstrar o conhecimento do ITIL em sua totalidade; A certificação é concedida aos candidatos que atingiram outros níveis de certificação ITIL e alcançaram uma base de conhecimentos e habilidades avançadas nas melhores práticas de ITIL.

Master Level

Para alcançar essa certificação, é preciso que o candidato seja capaz de explicar por que ele selecionou e aplicou um leque de conhecimentos, princípios, métodos e técnicas do ITIL e de suporte ao gerencimaneto, para alcançar os resultados de negócios desejados.

Esquema de certificação ITIL pela Axelos

Para quem tem certificações anteriores, a Axelo tem uma página que mostra como as certificações ITIL anteriores são aproveitadas.

As diferentes organizações envolvidas com a ITIL

Muitas organizações estão envolvidas no desenvolvimento, manutenção e disseminação da ITIL. Conheça abaixo as mais relevantes:

Office of Government Commerce (OGC) - antiga CCTA

A ITIL era originalmente um produto da CCTA.  A CCTA era a Agência de Processamento de Dados e Telecomunicações do governo britânico. No dia 1 abril de 2001, a CCTA foi fundida com o OGC (Office of Government Commerce), que é agora o novo "proprietário" da ITIL.

O objetivo do OGC é ajudar seus clientes no setor público britânico a atualizar suas atividades de procurement (obtenção) e melhorar seus serviços fazendo o melhor uso possível da TI e de outros instrumentos. O OGC busca modernizar a forma de procurement (licitações) no governo, e agregar valor substancial para o uso do dinheiro público. O OGC promove o uso das boas práticas em muitas áreas (por exemplo, Gestão de Projetos, Procurement e Gerenciamento de Serviços de TI). O OGC publica diversas séries (bibliotecas) dos livros escritos por especialistas britânicos e outros de várias empresas e de várias nacionalidades.

A biblioteca consiste em um número claro de “Código de Práticas” para promover e fornecer Serviços de TI de forma eficiente e eficaz.

itSMF

O Fórum de Gerenciamento de Serviços de Tecnologia da Informação (itSMF) originalmente ficou conhecido como o Fórum do Gerenciamento da Infra­estrutura de TI (itIMF) e foi criado no Reino Unido em 1991. O itSMF holandês foi o primeiro chapter (capítulo), criado em novembro de 1993. Em 2001 mais de 500 empresas tornaram­se membros, entre fornecedores e grupos de usuários. Atualmente existem chapters do itSMF em vários países tais como África do Sul, Bélgica, Alemanha, Áustria, Suíça, EUA, Austrália, etc., que participam no grupo internacional do itSMF.

O itSMF promove a troca de informações e experiências que permitem às organizações melhorarem os serviços que fornecem. Organiza congressos, encontros especiais, e outros eventos sobre assuntos ligados a Gerenciamento de Serviços de TI. Os associados contribuem também com o desenvolvimento do assunto. A associação publica um boletim de notícias e fornece um website com informações sobre suas atividades.

Axelos

A Axelos é uma joint venture, criada em 2013 pelo Gabinete do Governo em nome do Governo da Sua Majestade (HMG) no Reino Unido e Capita plc, para gerir, desenvolver e expandir o portfolio de melhoras práticas globais. A AXELOS possui um histórico invejável e um portfólio incomparável de qualificações de melhores práticas globalmente reconhecidas.

Hoje o ITIL pertence a Axelos.

EXIN e ISEB

O “Examination Institute for Information Science” (EXIN) e a “Information Systems Examinations Board” (ISEB) juntos desenvolveram uma certificação profissional para a ITIL. Isto foi feito em cooperação com o OCG e o itSMF.

Boas práticas na Itil

A ITIL oferece um framework comum para todas as atividades do departamento de TI, como a parte da provisão dos serviços, baseada na infra­estrutura de TI. Estas atividades são divididas em processos, que fornecem um framework eficaz para um futuro Gerenciamento de Serviços de TI aprimorado. Cada um destes processos cobre uma ou mais tarefas do departamento de TI, tais como desenvolvimento de serviços, gerenciamento da infra­estrutura, fornecimento de serviços e suporte a serviços.

Estes processos propiciam o uso das boas práticas, fazendo com que o departamento de TI
possa adotá-­las independentemente  da estrutura da organização.

As boas práticas da ITIL têm como objetivos:

• Servir de inspiração para melhorar processos de TI;
• Sugerir onde é possível chegar, pois outras empresas já conseguiram resultados positivos;
• Sugerir para que servem os processos e práticas;
• Sugerir por que adotar os processos e práticas.

Muitas destas boas práticas são claramente identificáveis e na verdade são utilizadas na maioria das organizações de TI. Talvez muitos dos conceitos que você vai ver de ITIL você já utiliza ou conheça.

A ITIL apresenta as boas práticas de forma coesa. Os livros da ITIL descrevem como estas práticas podem ser otimizadas e como a coordenação das atividades pode ser aperfeiçoada. Os livros também explicam como os processos podem ser formalizados dentro de uma organização. Eles fornecem uma referência dentro da organização para uma terminologia padronizada, e ajudam a definir os objetivos e determinar o esforço requerido.

A ITIL não pode ser vista como uma metodologia, pois as boas práticas são flexíveis a ponto de você adaptá­-las aos seus processos. Já uma metodologia possui uma implantação mais rígida, com regras bem definidas. “Na ITIL, tudo pode, nada deve.”

A vantagem da adoção das boas práticas está no fato de não ser necessário “reinventar a roda”. Adotar práticas já testadas propicia um ganho de tempo e retorno mais rápido sobre o projeto de implantação de uma Gestão de Serviços

Na ITIL V2 usamos o termo “melhores práticas”. Na ITIL V3 não é utilizada esta designação, pois muitas práticas são novas e temos poucos casos de sucesso para dizer que estas são mesmo as melhores práticas.

O desenvolvimento da Itil

A ITIL foi desenvolvida inicialmente pela CCTA (Central Computing and Telecommunications Agency), atual OGC (Office of Government Commerce). O OGC é um órgão do governo britânico que tem como objetivo desenvolver metodologias e criar padrões dentro dos departamentos do governo britânico buscando otimizar e melhorar os processos internos.

Desde o surgimento em 1980, empresas e outras entidades do governo perceberam que as práticas sugeridas poderiam também ser aplicadas em seus processos de TI. Em 1990 a ITIL acabou se tornando um padrão de fato em todo o mundo, e a partir dela houve várias adaptações de empresas como a Microsoft, IBM e HP.

Por esta importância que a ITIL começou a ter, o governo britânico transferiu a ITIL para o controle do OGC, que é o Ministério de Comércio do Governo.

O governo britânico não estava interessado em ganhar dinheiro com a ITIL, nem mesmo queria se preocupar com treinamentos ou propagar isto mundo a fora. Por isso em 1991 foi criada uma comunidade de interesse para difundir estas práticas, conhecida hoje como itSMF.

Em 2000 foi lançada a versão 2 da ITIL – afinal já se passavam 10 anos da primeira versão e já era necessária uma nova publicação. A ITIL V2 surge com apenas 9 livros. É neste momento em que a ITIL se consagra como um padrão de fato para o Gerenciamento de Serviços de TI no mundo.

Em 2005, a norma BS 15000 foi transformada em ISO 20000. É criada aqui a primeira certificação internacional para sistemas de Gerenciamento de Serviços de TI.

Em 2006, milhares de empresas em todos os continentes já estavam adotando as práticas da
ITIL. Nesta época já havia mais de 600.000 profissionais certificados em ITIL.

Desde 2004 o OGC, que ficou responsável pela ITIL, iniciou um projeto chamado ITIL Refresh, que trata de uma revisão da atual estrutura de livros. A ITIL já não refletia totalmente a realidade das organizações. Foram convidados vários autores de diversas empresas e universidades para criar uma nova versão. Os livros foram todos reescritos e em maio de 2007 foi lançada a versão 3, com 5 livros principais.

O mercado ainda não adotou completamente a ITIL V2, mas logo todos passarão para a nova estrutura, afinal a V2 é considerada oficialmente ultrapassada. Estamos em uma fase de transição. Em breve o público não irá mais falar ITIL V2 ou ITIL V3, haverá apenas a ITIL.

A ITIL foi evoluindo conforme o reconhecimento que ela foi ganhando dentro das organizações. Vale lembrar que a TI ao longo do tempo tem se tornado crucial para os negócios de uma empresa. Pela tal importância que a TI ganhou, foi necessário investir em melhoria de processos para entregar serviços de qualidade aos clientes. A ITIL serve como inspiração para que a empresa implemente as boas práticas do mercado e obtenha melhores resultados nas suas operações.

Introdução ao Itil V3

Por muitos anos, algumas organizações puderam continuar seus negócios ainda que tivessem pouco apoio da TI. Hoje a realidade é diferente: a Tecnologia da Informação é um fator crítico de sucesso para a organização, e até em muitos casos acaba sendo seu diferencial competitivo no mercado. Existem determinados ramos de negócio que são quase impossíveis de serem imaginados hoje sem o apoio da TI. Imagine um banco comercial ou o departamento de pessoal de uma empresa com dezenas de milhares de empregados.

A TI hoje se tornou um parceiro estratégico para muitas empresas. Faz parte do negócio – por isto falamos que a TI está integrada ao negócio. Atualmente as decisões sobre os investimentos em TI são tratadas nas reuniões de planejamento estratégico pelo conselho administrativo da empresa. Não é mais possível tratar a TI isoladamente. 

A TI deixou de ser tratada por técnicos e passou a ser incorporada na estratégia da empresa para alcançar seus objetivos. Em algumas empresas, obviamente, não há este mesmo nível de integração: a TI ainda é tratada como um componente tecnológico. Quando a TI é tratada como componente tecnológico e apenas é comunicada sobre as decisões da organização, ela se torna muito reativa às mudanças, e muitas vezes não consegue atender prontamente todas elas. Em empresas onde é colocada como parceira de negócios, a TI consegue antecipar as mudanças e consegue fazer um planejamento adequado.

Com o aumento do peso de importância dentro da organização, a TI passou a ter vários desafios. Vejamos alguns:

• Adaptar-­se rapidamente às necessidades de mudança do negócio.Hoje no mercado competitivo as organizações têm que inovar o tempo todo. Qualquer serviço ou produto que as organizações venham a oferecer de alguma forma vai depender da TI. É raro hoje uma organização que não dependa da TI para executar suas estratégias. Com isto a TI tem que ser muito ágil. Qualquer mudança no negócio implica em alguma mudança na infra­estrutura de TI;
• A TI precisa justificar o Retorno sobre o Investimento (ROI). A TI é uma das áreas das organizações que mais consumiu investimentos nos últimos anos. Os projetos de TI são complexos, envolvem tecnologias, e isto custa muito dinheiro para as organizações. A questão é que muitas iniciativas em TI nem sempre geram resultados para as organizações. A TI tem que de alguma forma justificar o seu orçamento anual e comprovar como cada projeto vai dar retorno para o negócio. E o pessoal de TI tem muita dificuldade em fazer estas justificativas, pois existe uma lacuna entre a linguagem de TI e a linguagem usada pelos administradores da organização;
• Com a competitividade do mercado, as organizações vêem-­se pressionadas a reduzir seus custos internos. Todas as áreas da organização são impactadas, inclusive a TI. Por isto a TI precisa obter maior eficiência e eficácia nas suas operações. Ela precisa conseguir executar suas operações com um orçamento anual menor;
• Como os processos de negócio de uma organização dependem de algum serviço para funcionar, chegamos a um ponto em que qualquer parada em um serviço de TI impacta diretamente o negócio. A TI tornou­-se um risco operacional para a organização. Ela precisa ser flexível o suficiente para atender as novas demandas dos negócios e ao mesmo tempo ela precisa criar um ambiente de TI estável.  O grande desafio é aumentar a disponibilidade dos serviços de TI;
• Como grande parte das informações da organização estão armazenadas em sistemas, servidores e bancos de dados, qualquer norma regulamentadora impacta diretamente as operações de TI. A segurança da informação é algo crítico para as organizações. Leis e regulamentos impactam diretamente a TI da organização. Com isto, as operações de TI têm que oferecer o menor risco possível, segurança e conformidade com todas estas leis e regulamentos.

Diversos frameworks aplicados em TI, a data do surgimento bem como o graus de maturidade deles

Dessa forma, os desafios de TI, atualmente, não são pequenos. Para permitir que a TI desse conta deles, vários modelos (popularmente chamados frameworks) de processos e boas práticas foram criados.

O gráfico abaixo mostra a época do surgimento de vários desses frameworks bem como a maturidade do gerenciamento de TI no eixo vertical:

 A ITIL V3 é um framework que vai ajudar a TI a se integrar com o negócio.

A ITIL (IT Infrastructure Library) é uma biblioteca composta pelas boas práticas para Gerenciamento de Serviços de TI. Criada pelo Governo Britânico em 1980, tornou­ se padrão de fato no mercado em 1990. Trata­se de uma biblioteca composta de 5 livros principais. Não se trata de uma metodologia e sim de um conjunto de boas práticas adotadas em várias empresas. Atualmente é o framework mais adequado para o Gerenciamento de Serviços para os departamentos de TI

A ITIL é um consenso de como devem ser tratados os processos dentro de um departamento de TI. Os processos propostos são genéricos, podendo ser utilizados por qualquer empresa, seja pública ou privada, de grande ou pequeno porte. Estes processos devem ser adotados e adaptados ao seu negócio –  não existe uma receita pronta. Uma vantagem da ITIL é que ela é independente de plataforma tecnológica.

Não é correto afirmar que um processo é compatível com a ITIL, nem mesmo falar em implantar a ITIL. O objetivo é implantar o Gerenciamento de Serviços de TI, e para isto a ITIL pode ser utilizada como base das boas práticas.

Os processos e organizações podem ser avaliados em termos de compatibilidade com as normas BS 15000 ou ISO 20000 (criada em dezembro de 2005), que são padrões de Gerenciamento de Serviços de TI. Entretanto, ferramentas e pessoas não podem ser certificadas em ISO 20000. A ISO 20000 é voltada para empresas prestadoras de serviços que têm como foco avaliar a conformidade dos processos da empresa com as práticas sugeridas. O padrão ISO substitui o padrão BS 15000. 

Uma organização que adota as práticas da ITIL terá mais facilidade em conseguir a certificação ISO 20000. A ITIL explica como devem ser os processos e a ISO 20000 tem os requisitos obrigatórios que especificam o que a empresa deve cumprir para que ela tenha um sistema de Gerenciamento de Serviços de TI.

Relação entre Itil, norma ISO e gerenciamento de serviços de TI