Atividades e processos da Estratégia de Serviço na ITIL

A fase de Estratégia de Serviço é composta das seguintes atividades e processos:

Atividades da Estratégia de Serviço:

• Definir mercado;
• Desenvolver ofertas;
• Desenvolver ativos estratégicos;
• Preparar para execução.

Processos:

• Gerenciamento do Portfolio de Serviço;
• Gerenciamento Financeiro;
• Gerenciamento da Demanda. 

Atividades da Estratégia de Serviço

Estas atividades colocam em prática a estratégia da organização.

Definir o mercado

• entender o cliente: identificar os requisitos do cliente, descobrindo quais necessidades existem;
• entender as oportunidades: requisitos dos clientes que não são suportados por serviços podem ser oportunidades para a criação de um serviço. O negócio dos clientes é muito dinâmico, e oportunidades surgem a cada instante;
• classificar e visualizar os serviços: definir as linhas de serviços ou modelos que serão oferecidos.

Desenvolver a oferta

• espaço do mercado: com base nas oportunidades identificadas, defini-se o mercado em que o provedor vai atuar;
• definição dos serviços baseados em resultados: momento de aplicar os conceitos de utilidade e garantia para gerar valor para o cliente;
• Portfolio, funil e catálogo de serviços: acordos e investimentos que serão feitos para desenvolver os serviços.

Desenvolver ativos estratégicos

Não basta ter recursos - é preciso ter competência para desenvolver ativos estratégicos, o que fará um provedor de serviços se diferenciar do outro.

A forma como uma organização gerencia seus serviços poderá ser um diferencial competitivo e isso tornará-a um ativo estratégico.

Preparar para a execução

• avaliação estratégica: fazer uma auditoria estratégica para saber quais são os benefícios que o provedor vai conseguir entregar em conjunto com seus serviços;
• fatores críticos de sucesso; são os fatores que determinam o sucesso ou falha de uma estratégia de serviço. Não adianta o serviço ser muito bom mas lento, por exemplo;
• análise competitiva: ter uma alta disponibilidade para o serviço e uma garantia de continuidade;
• priorização dos investimentos: através do uso de uma matriz SWOT, irá se decidir em que investimentos priorizar para que o provedor continue sendo competitivo.

Processos da estratégia de serviços

Gerenciamento do portfolio de serviços

O Portfolio de Serviços descreve os serviços de um provedor em termos de valor para o negócio. Ele define as necessidades do negócio e as soluções do provedor para estas necessidades. Este processo tem a habilidade de comparar os serviços do provedor com base na sua descrição e no seu valor com os serviços fornecidos por um outro provedor. Esta é uma forma de analisar a competitividade de serviços entre vários provedores, verificar pontos fracos e fortes.

Este processo fornece informações sobre todos os serviços através do ciclo de vida. Este é um processo que ajuda na Governança de TI, que diz o que a TI está fazendo. Saberemos o que está na fila para desenvolver (funil de serviço), o que está em operação (catálogo de serviço), o que deve ser aposentado ou já foi retirado do portfolio.

O  Gerenciamento de Portoflio apenas gerencia os serviços e seus status e  não entra em detalhes na documentação de funcionalidades do serviço dentro do Catálogo de Serviço.

Se pensarmos no Gerenciamento de Portfolio de Serviços como um conjunto dinâmico de processos, ele deve incluir as seguintes atividades:

• Definir – fazer um inventário de serviços e validar os dados do portfolio. Levantam­-se também os custos do portfolio existente. Cada serviço no portfolio deve ter um business case, que é um plano que demonstra como o serviço irá gerar valor para negócio. Aqui deve ser definido o que se pode ou não fazer;
• Analisar – fazer uma proposição de valor, priorizando e balanceando oferta e demanda. Aqui se identificam quais recursos são necessários para manter o serviço. Analisam­-se quais serviços servem apenas para operar o negócio, e quais irão fazer o negócio crescer ou transformá-­lo;
• Aprovar – aprovar o portfolio proposto, autorizar serviços e recursos para o futuro. Aqui se pode incluir também a decisão de eliminar um serviço.
• Contratar – comunicar decisões, alocar recursos, contratar serviços. Fornecer todo o planejamento para começar a fazer o Desenho do Serviço no caso de novos serviços. Depois desta atividade, renova­-se o catálogo de serviço, pois podem haver alterações. E aí se inicia novamente todo o ciclo de atividades deste processo. 

No gerenciamento do portfolio de serviços existe o papel de gerente de produto. Ele não é chamado de gerente de portfolio e sim de produto, pois ele atua como se realmente gerenciasse um produto, tal como na área de marketing. Suas responsabilidades são:

• Gerenciar serviços como se fosse um produto no do ciclo de vida;
• Trabalhar muito próximo com os Gerentes de Relacionamento de Negócio – focando o portfolio do cliente;
• Ser reconhecido com um especialista nas linhas de serviço;A
• Avaliar novas oportunidades de mercado, modelos de operação, tecnologias e necessidades emergentes dos clientes 

Gerenciamento financeiro

O gerenciamento financeiro de TI tem os seguintes objetivos:

• Melhorar a tomada de decisões: dados são necessários para priorizar as decisões de investimentos em TI. Precisamos saber quanto custa desenvolver e manter um novo serviço;
• Proporcionar mudanças mais rápidas: com informações em mãos, somos mais ágeis na tomada de decisão;
• Gerenciar o Portfolio de Serviços: precisamos saber se o serviço gera de fato valor ao negócio, e quais serviços que estão no funil que devem ser priorizados;
• Adequar e controlar finanças de TI: é necessário justificar o tempo todo onde a TI está gastando o seu dinheiro. Isto é criar transparência, e faz parte da Governança de TI. A TI nas organizações foi um buraco negro onde se colocava muito dinheiro e não se sabia o que de fato acontecia com ele;
• Obter controle operacional;
• Gerar valor.

Podemos encarar TI como um negócio. O Gerenciamento Financeiro de serviços de TI permite que a organização de TI articule claramente os custos de entregar o serviço de TI. O Gerenciamento Financeiro fornece ao negócio e à TI a quantificação em termos financeiros do valor dos serviços de TI, do valor dos ativos envolvidos na provisão destes serviços e da oportunidade de previsões operacionais. TI é um provedor de serviços e não um provedor de tecnologia!

Uma parte significativa do Gerenciamento Financeiro para serviços de TI está em integrar a TI ao negócio para ajudar a identificar, documentar e concordar sobre o valor do serviço recebido, e para estabelecer o Gerenciamento de Demanda do serviço.

O Gerenciamento Financeiro para serviços de TI precisa de dados de entrada de todos os outros processos a respeito dos custos que fazem parte da entrega do serviço. Ele também vai dar dados de entrada para outros processos, como por exemplo informações financeiras para a análise de custo­benefício no Gerenciamento de Problema e no Gerenciamento de Mudança.

Há três sub-­processos fundamentais neste processo:

•  Orçamento: prediz e controla os gastos de TI. Normalmente a organização de TI tem que estabelecer anualmente ou semestralmente quanto dinheiro ela vai precisar para que mantenha as operações do dia-­a-­dia;
• Contabilidade de TI: é responsável por identificar os custos atuais de entrega de serviços de TI, comparando estes custos com os custos que foram orçados, e gerenciando a variação do orçamento;
• Cobrança: é o pagamento da estrutura de serviços. A cobrança é uma atividade opcional e depende da política de cobrança da organização como um todo. Normalmente a cobrança ocorre em empresas cujo negócio final é fornecer serviços de TI, ou provedores comerciais de TI.

O Gerenciamento financeiro ajuda a mudar a imagem de TI na organização

No gerenciamento financeiro de TI existe o papel do gerente financeiro. Ele será responsável por:

• Assistir na identificação, documentação e acordo dos valores do serviço ao negócio;
• Participar nas atividades de Modelagem da Demanda (ele pode incentivar ou penalizar pelo uso);
• Provisão de informação de custo para o Gerenciamento de Portfolio de Serviço;
• Manter a conformidade regulatória de acordo com as questões que influenciam as finanças de TI (SOX, Basiléia, etc.)

Gerenciamento da demanda

É um aspecto crítico do Gerenciamento de Serviços. A demanda não gerenciada de forma eficiente é uma fonte de riscos para o provedor de serviços, pois causa incerteza da demanda como:

• Capacidade em excesso gera custos sem criar valor para prover uma base para recuperá-­los. Os clientes não querem pagar por capacidade ociosa, a não ser que isto tenha algum valor para eles;
• capacidade insuficiente tem um impacto na qualidade do serviço entregue e nos limites de crescimento do serviço. 

Acordos de Nível de Serviço, previsões, planejamento e coordenação com o cliente podem reduzir a incerteza de demanda, mas não podem eliminá-­la inteiramente. Aconselha-­se atividades baseadas no Gerenciamento da Demanda e no relacionamento de padrões de demanda para assegurar que os planos de negócio do cliente estejam sincronizados com os planos de negócio do provedor de serviço.

É necessário fazer uma previsão de quanto o serviço será utilizado antes de ele ir para o ambiente de operações. Esta previsão será utilizada na fase de desenho de serviço, para que o serviço seja desenhado com capacidade suficiente para atender esta demanda.

O processo de Gerenciamento de Demanda analisa, rastreia, monitora e documenta os padrões de atividade do negócio (PAN) ou em inglês PBA ("Patterns of Business Activity") para prever as demandas atuais e futuras por serviços. Os padrões de atividade vão dizer como o cliente usa os serviços e quais são os períodos de pico.

No gerenciamento da demanda existe o papel de gerente da demanda que será responsável por:

• Criar e gerencia políticas de incentivos e penalidades;
• Participar na criação dos Acordos de Nível de Serviço (ANSs, ou em inglês: SLAs);
•  Monitorar toda a demanda e capacidade;
• Gerenciar recursos do processo;
• Responder às mudanças no PAN (Padrão de Atividade de Negócio).